Кому достанется обезьяна?

[Strange]

Статья старая, нудная, много слов, примеров.

Тем не менее, считаю, может оказаться интересной для многих

 

Топ-менеджер и его время,

или Кому достанется обезьяна?

 

Уильям Онкен – младший, Дональд Уосс

 

Большинство менеджеров чувствуют себя перегруженными. У них чересчур много проблем – слишком много обезьян – на их спинах, И слишком часто они говорят о том, что им не хватает рабочего времени, тогда как их подчиненным нередко нечем его заполнить, Таков распространенный феномен, описанный покойным Уильямом Онкеном-младшим и Дональдом Уоссом в 1974 году. Они рассказали занимательную историю о раздавленном заботами менеджере, который неосознанно взвалил на себя все проблемы своих подчиненных.

Если, например, у сотрудника возникло затруднение, а менеджер заявляет: "Давай-ка я обдумаю это и сообщу тебе решение", обезьяна тотчас же перепрыгивает с шеи подчиненного на спину начальника. Эта статья посвящена тому, как управлять подчиненными, не позволяя их обезьянам покидать свое место. В ней изложены рекомендации, как кормить обезьяну и содержать ее, а также описаны способы, которые позволят менеджерам передать инициативу своим сотрудникам.

 

Развернуть текст

В приведенном после статьи комментарии Стивен Кони касается двух тем: неизменной актуальности этой проблемы и развития теории организации времени в целом в наши дни. Те, кто занимается теорией менеджмента, и те, кто ее реализует, понимают проблему одинаково: руководитель

не может просто-напросто взять и вернуть обезьяну обратно. Прежде всего подчиненного следует подготовить, а это тяжелая и сложная работа, заключающаяся в том, что босс должен развивать своих сотрудников и налаживать с ними доверительные отношения.

И, как отмечает Кони, возможно, эта статья более важна и значима сегодня, чем 25 лет назад, так как она выполняет роль иерихонской трубы, которая разбудит менеджеров, рискующих взвалить на себя слишком много обезьян.

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным подчас нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно рассмотрим структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе своей деятельности он вступает в отношения трех разных типов – с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:

Время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание.

Время, которое забирает система, – часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб других менеджеров. Пренебрежение этой деятельностью также влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную.

Время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер расходует на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю этого запаса "съедают" подчиненные –назовем это Временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, – Время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль содержания и расходования своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые руководством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы.

 

Подставляя свою спину для очередной обезьяны, менеджер добровольно меняется местами со своим подчиненным

И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет менеджеру успешнее выполнять требования начальства и системы. Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образа "обезьяна на спине", уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

 

У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с руководителем, заводит такой разговор: "Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что..."

Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не в состоянии решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: "Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать". И они расходятся каждый по своим делам.

У кого на спине сидела обезьяна до этого разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину руководителя, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней заботиться. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал две вещи, которые обычно руководители требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.

Джонс наверняка позаботится о том, чтобы руководитель не забыл о своих обещаниях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: "Ну, как там наши дела?" Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Рассмотрим иной вариант. допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: "Хорошо, изложите проблему в письменном виде". В этой ситуации обезьяна как будто остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже приготовилась к прыжку. действительно, исполнительный Джонсон послушно пишет электронное письмо и нажимает на кнопку "Отправить", после чего руководитель обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За руководителем. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего от него ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!) Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя руководитель, ведь его "долговые обязательства" перед подчиненным растут!

А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит: ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: "Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать".

Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не получат одобрения менеджера. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что руководитель, получив эти предложения, скорее всего, по-настоящему займется ими лишь по Прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.

Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить его будущую работу, руководитель говорит: "Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их рассмотрим".

Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за руководителем. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.

Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остается только выбрать, где именно прочно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, чтобы она не делала попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?

 

Кто на кого работает?

Менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше

Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего руководителя и каждый внимательно следит за тем, чтобы не "одарить босса" более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные.

 

В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, бедный менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, чтобы до наступления выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом буду о нем отзываться: "Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности..."

А бедный менеджер, словно поднявшись на вершину горы, теперь ясно видит, что, чем больше обязанностей он берет на себя, тем меньше ему удается сделать. Он не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного руководителя и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва, оставленного для использования "по собственному усмотрению", но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.

Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уикенд разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом... Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?

Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным, и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понял, что, пытаясь наверстать упущенное, отставал все больше и больше.

Он пулей вылетает из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области, например, проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени "по собственному усмотрению".)

В понедельник, великолепно отдохнув и прекрасно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места "времени, которым распоряжаются подчиненные". Ликвидация этой "статьи расхода" позволяет увеличить временной ресурс, который можно использовать по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера "своего" времени можно будет также выкроить солидный отрезок для того, чтобы лучше справляться с требованиями босса и системы. На перестройку, возможно, уйдет не один месяц, но это не должно его пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера – управлять своим временем.

 

Прощание с обезьянами

В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у двери его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он поочередно вызывает их в кабинет. Посадив очередную обезьяну между собой и сотрудником, менеджер вместе с ним решает, что нужно предпринять, чтобы следующий ход передать подчиненному. С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения – пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного (там ей будет ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.

Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Джонса (Рида, Смита...), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью кабинета – это он ждет, пока кто-нибудь из них к нему обратится. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство – вещь нелишняя, шеф нет-нет, да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: "Ну как там наши дела?" При этом руководитель расходует время "но собственному усмотрению", а подчиненный – согласно требованиям босса.

На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры.

· Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?

· Когда наша беседа закончится, проблема исчезнет из моего кабинета так же, как она здесь появилась, – вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.

· В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше и пальцем не пошевелю.

Эту схему начальник доводит до каждого подчиненного, и когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь тогда, когда он их пригласит, сверившись с записями в своем органайзере.

 

Передача инициативы

Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину, однако следует отметить важную вещь: прежде чем поощрять инициативность подчиненного, руководитель должен убедиться, что тот в принципе ее проявляет. Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных.

Следует также помнить, что менеджер и его подчиненный не могут одновременно продвигать одну и ту же инициативу. Слова: "Босс, у нас проблема" – сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.

В отношениях с руководством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера (их типичные проявления расположены в порядке возрастания), когда он:

1) ждет прямого указания;

2) спрашивает, что нужно делать;

3) предлагает свой план, который затем реализует;

4) действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;

5) действует самостоятельно и представляет отчет о проделанной работе.

Естественно, руководитель, обладающий достаточным уровнем профессионализма не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над тем, чем заполнено и как расходуется время, предназначенное для выполнения требований босса и системы. Фактически такой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и содержание работы, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.

В отношениях с подчиненными менеджер должен преследовать две цели. Во-первых – пресекать их попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию "завершенной работы персонала" (Completed Staff Work –CSW). Во-вторых – следить, чтобы по каждой проблеме, обсуждающейся в его кабинете, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также о времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).

 

Искусство ухода за обезьяной

В обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблюдать пять основных правил. Нарушителя ждет суровое наказание: он лишится времени, которое мог бы расходовать по собственному усмотрению.

Правило 1. Обезьян следует или кормить, или пристреливать. Поскольку, если их не кормить, они умрут с голоду, и менеджеру придется тратить время на реанимацию или увы! – на вскрытие.

Правило 2. Численность стан не должна превышать тот максимум, который менеджер в состоянии обслуживать. В ведении подчиненных окажется столько обезьян, сколько начальник успевает накормить, – ни одной больше. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.

Правило З. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за менеджером). Документация—хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.

Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления – и обязательно с указанием уровня инициативности. Эти договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.

Главный совет менеджеру, желающему разумно организовать свое время, звучит так: "добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса". Первое требование бизнеса – менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей "время на решение проблем подчиненных". Требование второе – направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье – остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями руководства и системы. Выполняя все три условия, менеджер получит мощнейший инструмент и сможет практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

 

 

 

 

[yellow_rabbit]

@Vuru, Асуныч (вроде) в топике про "дзен от денег" очень хорошо написал о своем личном опыте управления.

это и практика и знания конкретного человека и использование последних технологий.

 

в качестве плюса к вышенаписанной статье.

[dems]

Я думал тема про развод.

[Асуныч]

@Vuru, Асуныч (вроде) в топике про "дзен от денег" очень хорошо написал о своем личном опыте управления.

это и практика и знания конкретного человека и использование последних технологий.

 

в качестве плюса к вышенаписанной статье.

Угу, толковая статья. Я к подобным выводам пришел путем собственных проб и ошибок. 

[Arsa]

@Vuru, 

из серии "Одноминутный менеджер" Кена Бланшара

если уж так интересен тренинг в росте своих качеств и нового опыта, прочитай книгу Брайна Трейси 

 

 

 

[Strange]

тема про развод

Ты про Фантоцци и его дочь? Не. Тут о другом.

На самом деле, о тайм-менеджменте по написано многое. Но вот в такой форме. Да и достаточно интересно, как мне показалось... Я ещё не встречал

 

 

 

У Трейси про 21 закон читал. Давно. Очень давно. Есть более интересные бестселлеры, но имхо, для каждого из них должно быть подходящее время, а не так, чтоб почитать от скуки

[Yustik]

доступно и живо, по моему мнению, пишет о менеджменте и тайм-менеджменте Дэн Кеннеди